用語集

新たな商品やサービスを生み出すための発想法として、電通総研が考案した枠組み。
人の思考は一度定型的なものに入り込んでしまうと常に同じ場所を行き来しがちであり、新しく発想するために多大なエネルギーが必要になる。このような状況を「思考の形状記憶化」と呼び、新たな商品やサービスを発想する際の阻害要因となりうる。

電通総研では、新たな商品やサービスのアイデア抽出にあたって、K-Matrixの枠組みを活用し、「市場を支配する要素、個人の制約・状況」と「個人の本質的欲求から生まれる情緒的欲求」の2つの軸を強制的に掛け合わせて発想することを提唱している。これにより、普段は思いもつかなかった価値提供のアイデアを喚起することができる。

新規事業の立ち上げを支援する「Future Value Creation Program™」

感性と感性と知性によって新たな未来を創造し、事業創出から実装までサポート

• 新規事業開発

画期的な新製品や新事業は従来製品と同じ指標で判断できない。
電通総研ではイノベーションに価値があるかどうかを測るための指標を以下の5つと捉え、開発フェーズごとに適用すべき指標を定義した。

これによって、「やりやすいものではなく、価値あるものを選ぶ」ことができるようになる。

図：K-Table

Key Performance Indicatorの略。

バランススコアカードを導入する際の1つのツールだったが、転じて様々な業務の達成度を測定する指標をKPIと呼ぶようになった。

「良い結果は良いプロセスから生まれる」ため、結果ではなく管理可能な業務を評価する指標をKPIとして設定するとよい。特に、目的にあわせて「キー」と考える管理指標を 決めることが重要となる。指標管理を成功させるには、測定できる、分かりやすい指標を設定し、多すぎない数の指標を管理していくことがポイントとなる。

電通総研の支援する開発業務の改革プロジェクトでは、活動開始時に開発期間短縮や不具合数の低減などについて定量的な組織目標を設定し、目標達成に重要な業務と考える「上流での検討への開発工数の投入比率」などをKPIとして設定している。

改善アクションを決定するために用いる思考のフレームワーク。

K=Keep（良かったので継続したいこと）・P=Problem（問題であり改善が必要なこと）・T=Try（新たに取り組みたいこと）の順序で検討し、アクションを定める。

明確な指針が無いまま業務やプロジェクトの振り返りを行っても、実効性あるアクションを発想し、合意・実現に導くのは難しい。多くの場合、振り返り会の名の下に、発生した問題の犯人探しや後悔が続いて改善案が生まれなかったり、ありふれた解決策ばかりで議論が空転したりする。

振り返り時にKPTを活用するメリットは、参加者の発想を整理して幅広く意見を収集し、向上・改善のための具体案を出しやすくする点にある。過去の状態を「K」と「P」の軸で導き、抽出した事項を「T」の軸を用いることで具体的な改善案につなげることができる。

電通総研ではプロジェクトDR後の振り返りやエンドレビューにKPTの活用を推奨している。また、プロセス改革活動における改善案抽出にも活用している。