電通総研が考えるタレントマネジメントとその可能性
～自律的な人材育成を促す仕組みづくり～

西村 崇 株式会社電通総研
コンサルティング本部　ビジネスデザイン第一ユニット　コンサルティング1部　シニアマネージャー

河野 円香 株式会社電通総研
コンサルティング本部　ビジネスデザイン第一ユニット　コンサルティング1部　シニアコンサルタント

第5回では、タレントマネジメントとその可能性について、昨今話題のリスキリングやリソースシフト等にも触れながらご紹介します。将来を見据えた人材育成に興味がある方、社員の自己育成に課題感を感じている方は是非ご一読ください。

タレントマネジメントとは、一般的に、“①社員のスキルを把握し、②組織力向上のために育成や人材配置を行う”ことを指します。
この定義に従い、タレントマネジメントを進める上での基本的な考え方について説明します。
まず、“社員のスキルを把握すること”についてです。ここでは自社業務において必要なスキルを洗い出した上で、社員のレベルがどの程度なのかを測定する必要があります。ここでいう“自社業務において必要なスキル”では現在の業務において必要なスキルだけではなく、“近い将来必要になるスキル”についても検討する必要があります。次に、“組織力向上に向けて育成や人材配置を行うこと”についてです。社員の現在の保有スキルを把握したのち、組織としてのありたい姿の達成に向けて、人材育成や人材の適材適所への配置を行います。冒頭に挙げたリスキリングはこの“人材育成”、リソースシフトは“人材配置”に該当します。これらを実行する際には、個人の意思（どのようなキャリアを歩みたいか）を尊重しつつ、事業戦略と整合をとった組織の人材のあるべき姿と現状のギャップを考慮する必要があります。

当社がタレントマネジメントの領域を支援する中で、お客様から様々な悩みを伺います。
その中で多く挙げられるのが、変化の多い時代において、将来必要になるであろうスキルをどう洗い出してよいかわからないというものです。例えば、リスキリングやリソースシフトの文脈で語られるDXだけでなく、カーボンニュートラルへ向けた取り組みなど、企業が今後向き合うべき変化は多岐にわたります。現在の業務に必要なスキルの洗い出しにも苦労しているのに、将来自分たちの業務がどう変化するのか見通した上でその時に重要と思われるスキルを定義するのは極めて難しい、という声が多く聞かれます。
また、他の課題感として、全社で共通のスキルセット・育成施策は存在しているものの、各事業部の現場に適した内容ではなく、人材育成の仕組み自体が形骸化していることが挙げられます。

このような課題感を解消すべく、当社では企業のタレントマネマネジメント領域の支援をしています。ここからは、当社が考えるタレントマネジメントの進め方を現状把握・ありたい姿の設定・現状とありたい姿のギャップの埋め方の3段階で説明します。

ここまでタレントマネジメントの手法について説明してきました。
最後にタレントマネジメントを推進することによる嬉しさを2点示します。

いかがでしたでしょうか。第5回のコラムでは、電通総研が考えるタレントマネジメントについて説明しました。実際のご支援事例や施策内容について興味のある方は以下よりご相談・ご連絡ください。お待ちしております。