電通総研HR フォーラム2024から得た考察と私たちの見解
社員が「イキイキ・ワクワク」働ける環境づくりに重要な3つのポイントとは
人的資本経営時代における人・組織のあり方を考える　第二回

高橋 舞 株式会社電通総研
コンサルティング本部 ビジネスデザイン第１ユニット　シニアエキスパート

中野 ほたる 株式会社電通総研
コンサルティング本部 ビジネスデザイン第１ユニット コンサルティング1部　コンサルタント

2024年5月23日（木）に東京コンファレンスセンター・品川にて、「電通総研HR フォーラム2024」を開催いたしました。電通総研 HRフォーラムは 【ヒトを信じ、日本の「はたらく」を変える】をテーマに、人事領域にかかわるすべての方々との有益なコミュニケーションの創出を目指しています。初めての開催ではありましたが、300名を超える方々にご参加いただきました。
初回である今年は【「いままでにない総研」と描く人事・新時代「はたらくを変える」の舞台裏 】をキーメッセージに、様々な分野でご活躍されている方々にご講演いただきました。
イベントの概要についてはこちら：https://www.event-info.com/hrforum2024/

ここ数年で「人的資本経営」という言葉が定着しており、昨年始まった有価証券報告書での開示要請も今後さらに高度化するものと見込まれています。人手不足の状況が続いていることもあり、どの企業でも人材の価値最大化に向けて様々な取り組みが進められています。
当社では、「タレントマネジメントの仕組み構築」「人材ダッシュボード構築」「エンゲージメント調査と向上施策の実行」などのコンサルティングサービスを通して、経営層から現場まで、企業で働くすべての人々が「イキイキ・ワクワク」働ける環境づくりを、人事部門のみならず事業部門との伴走を通じて支援しております。
本稿ではまず、当社コンサルティング本部のメンバーが、HR フォーラムの基調講演・ゲスト講演から得たインサイトを、「イキイキ・ワクワク」という観点からまとめ、企業における人材価値の最大化に向けてどのような取り組みが必要かについてお届けします。
また後半では、HRフォーラムでも登壇したコンサルティング本部 高橋より、「自律型人材育成の要諦～全社人事と事業部門（HRBP）の役割と育成～」の講演についてお伝えいたします。

３つのポイントを通して
企業は人材データの可視化を通じて、自社に必要な人材や適した人材を客観的に定義し、適切な人材採用や、組織のパフォーマンス向上を実現できます。個人の適性と企業が求める人材像との間に生じるギャップを防ぐことにもつながります。さらに、人材の従業員体験（EX）を向上させ、社員の「プロティアン・キャリア」を支援する施策を推進することで、社員がイキイキ・ワクワクと働ける環境を作り出し、個人のキャリアを尊重しつつも優秀な人材の流出を防ぐことが可能になるのです。
一見個々の取り組みに見える1~3の内容は関連性が非常に強く、すべては企業と従業員が互いに成長し続けるwin-winな関係を築くことにつながっているように感じます。これこそが人的資本経営の本質なのではないかと考えています。

ここからは、HRフォーラムにおいて電通総研コンサルティング本部が講演した内容についてポイントをお伝えできればと思います。

電通総研コンサルティング本部では、2022年より立命館大学MOT大学院の枝川義邦教授と自律型人材について研究をしております。自律型人材を育成しようとして人事が様々な制度施策を展開してもなかなか思うように結果につながらない（＝イキイキ・ワクワクできない）のは何故なのか？枝川先生の研究分野である脳神経科学の知見も交えて調査を実施、分析した結果をお伝えします。

みなさまは「自律型人材」をどのように定義されていますか？自律型という言葉のインパクトから「自律型人材＝個人が自律性を発揮できる」といったような定義をされている方が多いのではないでしょうか？

枝川先生との調査から、自律型人材＝個人の自律性×組織との一体感ということが分かってきました。図1にあるとおり、自律型人材は個人が自律性を発揮するだけでは不十分で組織との一体感も兼ね備えている必要があります。この組織に一体感があるとは、組織が人を引き付けている、すなわち、集団凝集性がある状態を意味します。我々は組織に必要な凝集性として、課題達成的凝集性（この組織なら自分がやりたいことができる）と対人的凝集性（このメンバーと働きたい）があると考えています。このような自律型人材の要件を踏まえて、人事施策を企画展開していくことが重要といえるのではないでしょうか。また、自律型人材に寄与する要件は、年代によって重みが違うことも調査分析を通じて分かってきました。20代などの若手は、自律性よりも一体感の方が自律型人材スイッチとして機能しますが、30代以降ベテランになってくると自律性に関するスイッチをいかに押すかが重要になってきます。

図1：自律型人材の要件

昨今HRBP（HRビジネスパートナー）の存在が注目を集めています。大企業においては約３割の企業でHRBPの設置が進んでいるというデータもあります。以前は“事業部人事”という呼ばれ方もしていたように、事業部専属人事として、人組織の面から事業成長を促すという事業部門長の“ビジネスパートナー”としての役割が期待されています。

事業部において現場メンバーと近い距離にいるHRBPこそ、自律型人材育成のキーパーソンといえますが、なかなかHRBPとして活躍しきれていないというのが現状です。電通総研コンサルティング本部が2023年にHRBP300名に対して実施したアンケートからも、「労務管理仕事に忙殺されてしまいHRBPらしい仕事ができない」「HRBPに求められるレベルが高くスキルが追い付かない」「全社人事側と事業部側から期待される役割定義があいまいになりがち」といった課題感が浮き彫りになりました。

HRBPの活躍は自律型人材育成の成果に直結します。全社人事としてもどうすればHRBPが能力を最大発揮できるのかサポートする必要があると考えます。ただし、一足飛びに理想のHRBPを求めるのではなく一歩一歩レベルアップできるようなステップが必要だと考え、電通総研コンサルティング本部では、そのレベルをHRBP0.0からHRBP3.0まで設定しています。

図2：HRBPの成熟ステップ

本日はHRフォーラムでの講演について、ポイントを整理してお伝えさせていただきました。
冒頭でもお伝えした通り、当社ではタレントマネジメントの仕組み構築から人材ダッシュボード構築をご支援したり、エンゲージメントサーベイの結果からエンゲージメント向上施策を実行するなど、企業で働くすべての人々が「イキイキ・ワクワク」働ける環境づくりをサポートしております。
人的資本経営の実践に向けたお悩みをお持ちの方、自律型人材やHRBPの設置等に関心がある方はぜひ弊社下記よりまでご相談ください。